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Business Model Optimization

¿Qué es BusinessModel Optimization?



La idea es sumamente sencilla, su implantación técnica y las estrategias y estructuras para reducir la factura fiscal, son otro tema.

Un modelo BMO se basa en la centralización. Partiremos de un BMO concreto tomándolo como ejemplo (Principal Supply Chain Company Model). Imagínese un grupo multinacional. Un grupo multinacional no es más que una empresa que dada su actividad y tamaño vende bienes y/o servicios en más de un país, habiendo constituido empresas en los diferentes países en los que opera. Imaginemos que un grupo multinacional operase en España, Italia, Francia y Suiza por medio de empresas legalmente constituidas en cada uno de estos países. Cada una de estas empresas, compra y vende bienes y/o servicios, y por el beneficio generado tributa en el país donde se generaron tales ventas (el concepto de establecimiento permanente, punto éste importante, lo desarrollaremos más adelante).

Los tipos impositivos del impuesto de sociedades son diferentes en cada uno de estos países y por lo tanto los impuestos a pagar son más altos en algunos países que en otros. Hay que tener presente que una de las máximas de toda empresa es la maximización del beneficio. Si usted en base a esto, pudiera decidir en qué país quiere que todas las ventas tributen, cuál cree que sería la respuesta correcta? Fácil: Suiza




​Y cómo conseguir esto? Sencillo. Haciendo que la empresa Suiza sea la única que compre y venda todos los bienes y/o servicios en todos los países y por tanto, tributando por todo el beneficio obtenido en este caso, en Suiza.




El resto de las empresas, siguiendo el ejemplo anterior, la española, francesa e italiana, pasarían a prestar ciertos servicios a la empresa suiza. A menores funciones a realizar, menor remuneración, a menor riesgo a asumir, menor beneficio.

De esta forma las multinacionales consiguen reducir la base imponible sobre la cual se calcula el impuesto de sociedades y por tanto los impuestos a pagar. Siguiendo el ejemplo, bajo este modelo se reducen las bases imponibles en España, Francia e Italia (Base Erosion/ Erosión de la base) y la multinacional consigue llevarse el beneficio obtenido en los diferentes países a Suiza donde pagarán un impuesto de sociedades más bajo (Profit Shifting/ Traslado del Beneficio).

Esto es un modelo de optimización de negocio o BMO.

Por supuesto es mucho más complejo con innumerables matices. Pero tal vez sea un buen comienzo para entender el concepto. A partir de aquí empezaremos a desgranar los modelos BMO desde un punto de vista técnico (e.g. Logistics Towers, Procurement Centers, Buy Sell co, Center Leds o Principals Supply Chain Co), todo ello desde una perspectiva fundamentalmente de impuestos indirectos y regulatory con impacto en operaciones cross border y su interacción con otras áreas como Precios de Transferencia.


Hay que apuntar, que un modelo BMO difícilmente beneficiará a España, porque obviamente estas estructuras solo se establecen en países de baja tributación fiscal o casi nula, incluidos paraísos fiscales.

Creemos que es igualmente importante abrir "ciertos ojos" pues a veces los árboles no dejan ver el bosque o tal vez sea al revés, el bosque no deja ver los árboles...

Un BMO es por tanto una transformación del modelo de negocio de una empresa a lo largo de toda la cadena de valor o solo en determinadas fases de la cadena de valor, con vistas a optimizar el beneficio. Cómo? Por medio de la centralización de funciones y del riesgo.


El objetivo principal para la implementación de un BMO en un grupo multinacional, es la maximización del beneficio por medio de la reducción de la factura fiscal. Bien es cierto, que un BMO conlleva también la mejora eficiente de la cadena de suministro por medio de e.g. la aplicación de best practices, la reducción de costes de compras por el uso de sinergias (economías de escala), la aminoración de otros costes operativos y por tanto la mejora del landed cost, la simplificación de los flujos transaccionales o el equilibrio de competencias y responsabilidades por medio de la creación de centros de excelencia, centros estos que por la propia filosofía de este tipo de estructuras, no se implementan normalmente en España. Hay que resaltar que ni todas las multinacionales utilizan estructuras BMO ni todas las estructuras BMO son fiscalmente abusivas.


Los países por excelencia para la implementación de estructuras BMO para ventas en Europa son Irlanda, Reino Unido (que se está viendo afectada por el BREXIT), Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo y como no Suiza, el único de todos ellos situados fuera de la UE. Los centros de compras son habituales en Suiza, Singapur, Hong-Kong o Costa Rica.

Los tipos de sociedades base se reducen considerablemente en ciertos países vía deducciones, bonificaciones, regímenes fiscales e.g patent box o mediante la creación de centros de I+D en "enclaves clásicos". En muchos casos refrendados por las Autoridades Fiscales de los países donde se ubica la estructura BMO por medio de Tax rulings o APAs (Advanced Price Agreement).


Y ello a pesar de que la UE ha considerado que ciertos APAs y Tax Rulings concluidos por algunas multinacionales y ciertas Autoridades fiscales (las de siempre, es decir Holanda, UK, Irlanda, Bélgica o Luxemburgo) son ilegales por ser contrarios a los States Aid rules. Probablemente el más conocido de todos los casos sea el de la multinacional norteamericana Apple por el montante total involucrado, el más alto en la historia de la UE o al menos por el momento, consiguiendo un tipo efectivo de tributación fiscal por el I. de Sociedades del 0.005%.




A mayor grado de centralización, mayores son las funciones y riesgos asumidos y por tanto mayor debe ser la remuneración. Se centralizan funciones, valor añadido y por tanto beneficio.​





Son varios los tipos de BMO que existen. Para comenzar un análisis podemos partir de la siguiente división en base a las funciones realizadas dentro de la cadena de suministro:

  1. Estructuras por la parte de fabricación: Full Fledge Manufacturing - Contract Manufacturing o Tooling Manufacturing.

  2. Estructuras por la parte de Procurement: Logistic Hub - Procurement Hub o Buy/Sell Company

  3. Estructuras relativas a Ventas y Distribución: Commissioner Arrangement - Limited Risk Distributor o Principal Supply Chain Company

La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), calcula que cada año más de 250 mil millones de USD de recaudación tributaria se pierden debido a estructuras fiscales abusivas de ciertos grupos multinacionales. ​



La pérdida recaudatoria generada por estas empresas lleva consigo entre otros los siguientes perjuicios:

  • Pérdida de la competitividad de la PYME frente a la multinacional que elude el pago de impuestos por medio de determinadas estructuras fiscales que aunque en el marco de la legalidad (algunas de ellas) son de dudosa moralidad, aprovechando vacíos legales o llevando la interpretación de la norma a situaciones extremas

  • Pérdida de bienestar social ya que al disminuir la recaudación de las autoridades fiscales de los países donde operan tales empresas, disminuyen los ingresos públicos (e.g. pensiones y ayudas sociales, sanidad, educación, carreteras o servicios públicos)

  • Empobrecimiento de los países, pues bajo este tipo de estructuras las empresas se llevan billones de e.g. euros a países de baja tributación fiscal o de tributación fiscal casi nula, incluidos paraísos fiscales, dándose supuestos de "doble no-tributación"

  • Pérdida de empleo que conlleva por tanto pérdida de recaudación por el IRPF entre otros. Para poder reducir el pago de impuestos, ciertas multinacionales crean empresas en países de baja tributación fiscal que pasarán a realizar funciones y actividades encomendadas anteriormente a otras empresas del grupo ubicadas por ejemplo en España. Esto conlleva o bien el traslado de empleados desde España a los países de baja tributación fiscal (si se acepta la "invitación") o la jubilación anticipada entre otros escenarios. El vaciado de funciones en las filiales genera malestar y desconcierto en los empleados, por lo que las multinacionales invierten importantes sumas en Human Capital, además de por otros motivos obvios. Es importante destacar que estamos hablando de empleos de cualificación media y alta, incluídos altos cargos de Dirección.

Con la idea de luchar contra estos abusos, la OCDE inició una iniciativa conocida como BEPS (Base Erosion & Profit Shifting o en español, Erosión de la Base y Traslado del Beneficio) con el fin de hacer tributar a ciertas multinacionales en los países donde se generaron las ventas y por tanto evitar que éstas trasladen el beneficio a otros países donde la tributación es muy baja o prácticamente nula.


La iniciativa se ha materializado en diversas acciones que están siendo implantadas a día de hoy a nivel mundial.



La reciente modificación de las Guía de Precios de Transferencia de la OCDE (cuya última edición se remontaba a 2010) en base a la iniciativa BEPS liderada por la Comisión de Asuntos Fiscales de la OCDE y que sirve de base para la negociación de los Convenios para evitar la doble imposición internacional, está siendo transpuesta a los distintos ordenamientos jurídicos a nivel mundial.

La Administración tributaria española ha colaborado activamente en los trabajos coordinados por la OCDE en el marco del proyecto BEPS que finalizó en 2015.

España ha sido uno de los países pioneros en introducir parte de los Planes de acción BEPS por medio de la modificación de la La Ley del Impuesto de Sociedades (IS). Se ha introducido además la obligación de presentar información país por país (CbC Reporting) en relación a los ingresos y beneficios, incluidos los impuestos pagados junto con los TP Master y Local Files. De esta forma la Administración Tributaria española podrá tener una visión global de las transacciones realizadas entre partes vinculadas con vistas a valorar la correcta tributación de las mismas.

Por estos y otros motivos y diversas iniciativas a nivel multilateral y en la UE, muchas multinacionales se encuentran revisando sus modelos de negocio para alinearlos con los nuevos requerimientos en base a esta iniciativa BEPS.

Así por ejemplo, las estructuras de commissioner arrangement bajo la inicitva BEPS Action Plan 7 en relación al Establecimiento Permanente (EP), pueden generar riesgo de EP para la estructura principal.

La evolución del modelo desde una estructura de comisionista hacia una estructura con el establecimiento de un sucursal en el país donde se generan las ventas, forzando directamente un EP, permitiría que las empresas pudieran seguir gestionando las ventas desde una estructura centralizada y manejando proactivamente el riesgo de EP.

Esta posible evolución del modelo de negocio, eliminaría considerablemente el riesgo de EP bajo la iniciativa BEPS, Plan de acción 7.

De la misma manera la simplificación del flujo transaccional seguiría vigente, por medio de una única entidad que factura los bienes e.g. en Europa, y por tanto, en principio, con una única obligación de registro a efectos de IVA.

Este modelo permitiría igualmente una reducción del working capital por medio de una gestión unificada y centralizada de inventario.



Pero también plantea ciertos retos. Algunos de ellos con importante impacto desde un punto de vista de Imposición Indirecta y Regulatory.

La Jurisprudencia en los diferentes países la propia del TJUE, debe ser analizada con especial cuidado. Aún queda mucho por ver.

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